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《卓有成效的管理者》读书笔记

时间：2025-09-06 06:59:43 读书笔记我要投稿

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《卓有成效的管理者》读书笔记(经典15篇)

　　当看完一本著作后，相信你一定有很多值得分享的收获，让我们好好写份读书笔记，把你的收获和感想记录下来吧。那么我们该怎么去写读书笔记呢？以下是小编整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，希望对大家有所帮助。

《卓有成效的管理者》读书笔记(经典15篇)

《卓有成效的管理者》读书笔记1

　　近来读了《卓有奏效的管理者》一书，参照自己的工作经历，感天生的管理天才很少，而大部分的平庸人想成为卓有奏效的管理者，是需要后天学习和磨炼的。正是鉴于此，德鲁克经过简单、平时的语言和案例告诉我们怎样成为一名卓有奏效的管理者，给无数还在模糊中摸爬的人以启示。

　　管理者要管人，但是怎样管人，却有很大的学识。一个卓有奏效的管理者擅长用人所长。生活中，我们经常听到这样的抱怨，谁谁有什么缺点、忌妒心强、不够勤奋、或马马虎虎、缺少智谋等等，却很少听到领导赞美自己的手下。事实上，每一个人或多或少都有一些这样或许那样的小问题，但也都有其擅长或长处。作为一名管理者，最重要的是要发现手下身上的闪光点并将其长处发挥出来，扬长避短。

　　有效的时间管理也是好多管理者面对的头疼问题。好多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、办理不完的琐事事物，经常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要兼备好自己的时间，除去浪费时间的活动，一致安排好自己能够支配的时间；除此之外，还要依照事情的`轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在办理问题的时候更为沉稳。

　　一寸岁月一寸金，寸金难买寸岁月。盛年不重来，一日难再晨；实时当激励，岁月不待人。这些都是我国交口夸赞、启示我们珍惜时间名句。既然时间可贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。

　　作为一名管理者需要经常面对决讲和选择。做决讲和选择经常有时很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决议的五个要素，供我们在决议时候参照；同时，他要我们在决议过程中要关注反对者，从不同失误的几率。

　　我国历史上也有好多皇帝也是敢于直面不同样建议的模范，唐太宗的开通君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人理智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面，就理智；只听一方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君若是能够采纳下面，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。先人云“兼听那么明，偏听那么暗”讲的也是同样的道理。

　　开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神粮食的同时，对我们的工作、生活产生优秀的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有奏效的路上不断前行。

《卓有成效的管理者》读书笔记2

　　德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：

　　（1）自己的时间不由自己控制

　　（2）忙于日常事务

　　（3）有效性通过别人得以实现

　　（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。

　　德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。

　　诊断时间的三种方式：

　　（1）找出根本没有必要做的事情

　　（2）找出可以请人代劳的事情

　　（3）找出自己浪费他人时间的事情。浪费时间的因素：

　　（1）缺乏制度和远见

　　（2）人员过多

　　（3）组织不健全，表现为会议过多。

　　（4）信息功能不健全。

　　如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。

　　贡献的有效性，表现在3个方面：

　　（1）自己工作的内容、水准和影响

　　（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等

　　（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。

　　只有外部世界，才是产生成果的地方。

　　一般机构对成效的要求表现在3个方面：

　　（1）直接成果

　　（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认

　　（3）培养未来所需要的人才。

　　管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

　　有效的人际关系的要素：

　　（1）互相沟通

　　（2）团队合作

　　（3）自我发展

　　（4）培养他人。

　　一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。

　　才干越高的人，其缺点往往也越多。

　　世界上才能过来没有发生过下属的.才干反而害了主管的事情。

　　因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。

　　能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

　　有效管理者用人之道：

　　（1）职位不能责备求全

　　（2）职位要求严格，涵盖广泛

　　（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么

　　（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。

　　正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

　　做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。

　　确定事情优先级顺序的原则：

　　（1）重将来而不重过去

　　（2）重视机会，不能只看困难

　　（3）选择自己的方向而不盲从

　　（4）目标要高，

《卓有成效的管理者》读书笔记3

　　西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

　　作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

　　关于时间管理

　　对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

　　为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。

　　针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：

　　1、重视将来而不重视过去。

　　2、重视机会而不是只看到困难。

　　3、选择自己的方向而不盲从。

　　4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。

　　关于人的管理

　　一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的`事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。

　　作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

　　作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。

　　关于决策

　　短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。

　　第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

　　除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。

　　在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

　　组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。

《卓有成效的管理者》读书笔记4

　　根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

　　这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

　　通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：

　　1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

　　2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

　　3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

　　4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的.调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

　　5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

　　《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。

　　结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：

　　1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。

　　2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。

　　3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。

　　4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。

　　总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！

　　《卓有成效的管理者》读书笔记6

　　“这是一本好书，不能只看一遍！”，是我拜读了彼得.德鲁克的名著《卓有成效的管理者》的第一感觉。他阐述了一个核心观点就是是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。全书只有167页，很多观点铿锵有力，发人深省。此书看完，不由得反思，自己做到了几分呢？

　　通过阅读我感到要成为一个卓有成效的管理者一是重视目标和绩效管理。二是做好工作、个人时间管理。三是用人所长。四是有效决策。要做好以上四点，首先通过确定自己的工作目标，让手头的各项工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中车间的工作目标就是安全生产，要通过车间、工区每个人的努力来实现。这要求我们必须要精诚团结，通过各种工作方法、激励考核机制来实现安全生产目标的实现。

　　其次管理好时间，要更好的实现安全、工作目标，同一时间专注一件最重要的事情，或优先做一件事，这样才能做到最好。大家都会根据当前的情况，做一个计划，执行。我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的就更无从谈起了。这就要求必须慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行合理的分配。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性，谁也不比谁多。得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。比如当前安全生产中道岔是我们当前安全的“牛鼻子”，那就必须将更多的精力放在道岔的维护整治上，始终确保道岔有一个良好的状态。高铁没有点外作业，只有通过夜间天窗来发现并解决问题。人夜间的精力是很难调整到和白天一样的工作状态。怎么能够保证安全，那就必须运用好先进的监测检测手段，通过科学科技的办法来分析发现设备的问题隐患，来实现精准、点穴式的维修。那就必须确保一套完整、功能良好的监测检测设备。往往过去我们忽视了这些监测检测设备的运用，也发生了可以通过预防控制不应该发生的设备故障。吃了不少亏。

　　发挥每一个人的长处，使他在车间、工区团队中做出最大贡献，这是我们管理有成效的目的。就要求我们根据日常各项工作中的不同、变化，通过合理的对每个参加这项工作的人员做出客观的评价，并合理搭配、进行性格互补和优势互补，知人善用、挖掘人才、激发潜力。比如车间、工区日常天窗工作就能看出同样的工作任务，技术业务能力互补的人一组完成的工作要比同样能力、性格脾气相同的人一组完成的质量效率要高。

　　决策的重点不是解决某一具体问题，而是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。书中给出了5个决策要素如下：

　　一是了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决；

　　二是找出解决问题的边界条件；

　　三是仔细思考解决问题的正确方法是什么；

　　四是确定的解决方案是必须可执行；

　　五是重视执行过程中的反馈。每个管理者每天要做很多决策，这必然分散注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注工作核心，集中有限的精力投入到影响安全生产的工作上，从关乎安全的目标，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥车间全体人员的能力、经验、特长，总结过往经验的基础上做好综合分析研判，把握机遇，进行有效的决策，完成车间工作的奋斗目标。加强人员能力培养，强化时间管理和进度过程控制，时刻强调有效决策，做到顺时应势。

　　这本书特别值得阅读，它带给我的思想震撼当然不只以上几点。目前重要的目标是充分领会并实践书中自我管理方面的建议，找到自己最适合方向，集中精力做事，时间安排上坚持要事优先原则，在车间各项工作中发现他人的长处，相信只要领悟并坚持书中法则，就一定能逐渐成为一个卓有成效的管理者！

《卓有成效的管理者》读书笔记5

　　这是一本很实用、很接地气的管理类书籍。没有生硬的理论，也没有太过专业的管理术语，有的是很实在的案例和白话文。无论已经是管理岗的学员还是正在走向管理岗的学员，都能有所感悟有所收获。

　　掌握好时间才能聚焦做好一件事。这是书中两个章节阐述的两个方面，我觉得是相通的。每天我们会面对很多琐碎的工作，像财务工作都是细枝末节、不断反复发生，但时间是有限的、人的精力也是有限的。既然我们不是“八爪鱼”，就要结合工作排好顺序。从重要程度和时间要求去排序，合并同类项，甚至做取舍和替代。只有安排好时间，才能在特定时间里把一件事高质量的做好，而不但仅是完成。当然，聚焦做好一件事不单一代表某个时间做好某一件事，我觉得是一个阶段聚焦一个目标，努力把这个目标相关的'事情有计划、有步骤的去完成。俗话说，不是什么都想做，可能什么都做不好。要避免四处撒网，一无所获。结合自身的工作，需要去努力的方向很多，但要给自身和部门设定一个目标，最迫切解决的问题是人员素质的提升和操作的规范，那就按这个方向去努力，到年底就把这件事情做好。

　　管理必须要有成效。这本书里的案例很多，有些都是老品牌创立初期中期的案例，历史虽久远，但好像一点不过时，如果管理者下达了指令和任务，没有人去执行，谈何成效。这样的管理是毫无意义，就如同制度制定了，没有人执行。对于我们而言，就是要深入了解实际工作和员工工作的难点，这样管理才能发挥作用。记得小组做课题，有次我想省事一些，就直接把近期落实到每个人的工作安排发到群里，我心想，有目标、有具体工作、有参加人员，一个不少。没有人明确提出反对意见，有人在推进、有人在等待，可想效果如何。后来仔细了解，发目前的人有困难但并没有说。我想实际工作也是如此，布置工作可能没有回复、甚至没有执行。我们不必懊恼于此，要回顾工作安排是否符合实际情况，是否充分发挥个人的长处。更重要的是，我们要摒弃曾经的习惯，去适应新的转变，改变自我。

　　组织的绩效与个人的价值是紧密联系的。作为管理者，必须提升自身的格局观和明确自身的职责。学习管理绝非易事，以前经验不一定能在新问题上派上用处，因此需要不断地学习，提升效率快速转换成效果。以“结果第一.理由第二”、“结果提前、自我退后”的心态，给自身加码，充分发挥团队每个人的价值，实现组织绩效最大化。

　　我一直觉得，好的管理带给团队的是正能量动力，相反，糟糕的管理就是将团队带向深渊。有人说，市场是最好的老师，管理没有固定的模式。我想，这本书是为我们传授了有成效、有价值的管理方法，我们要在漫漫道路上不断调整，但方向是不会变的。

《卓有成效的管理者》读书笔记6

　　有效的管理者在做决策时，重视分辨什么问题是例行的，什么问题是策略性的。他们致力于找出情势中的常数。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。

　　有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应根据实际的情况做决策。

　　最骗人的决策，是正反两面折中的决策。

　　在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

　　组织如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身的发展。以技术为基础的组织，应该以将来作为对手，有无前途，都视其技术能否日新月异。

　　即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”。

　　历史上著名的企业家，解决问题都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。当然，他们的大决策，也引发了很多争议，因此与当时“众所周知”的看法不同。

　　决策的五个要素：

　　1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；

　　2、要确实找出解决问题时必须满足的边界条件；

　　3、仔细考虑正确地解决方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的'妥协、适应及让步，以期决策能被接受；

　　4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

　　5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　问题的性质一般可以分为四类：

　　第一类，是真正经常性的问题，管理者日常遇到的问题大部分属于此类（不要被问题表象所蒙蔽，身在此山中、不识庐山真面目）；

　　第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；

　　第三类，才是真正偶然的特殊事件；第四类，首次出现的“经常事件”。

　　真正偶然性的例外事件实在少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶然事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？有效的管理者常需花费不少时间来确定问题的属性，因为如果把问题的类别定义错了，其决策必将错误。

　　除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决办法”。也就是需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确地原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。

　　管理者常犯的第一种决策错误，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有充分了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。出现这类现象的主要原因，是管理者自己所谓的“实用主义”，他们不重视建立原则，奉行“兵来将挡，水来土掩”。

　　管理者还应该警惕第二种决策错误：误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然应用旧原则。

　　管理者常犯的第三种决策错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。

　　管理者常犯的第四种决策错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。

　　有效的管理者遇到问题时，总是首先假定该问题为“经常性质”，总是先假定当时的证据是一种“表面现象”，另有根本性的问题存在。社会生活和政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

　　有效的管理者所做的决策应该越来越少。因为他已经设计了规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能”，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

　　边界条件说明得越清楚、越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决问题。探索边界条件，就是探索“解决某一问题应有什么最低需求”。战争中发生过因为“边界条件含混不清”的决策，导致了重大失败。

　　什么是最危险的决策？就是勉强可行的决策，是唯有一切顺利的情况下才能达成目标的决策。

　　如何识别出最危险的决策？当然是具备清晰的边界条件，且管理者理解这些边界条件。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实做出过错误决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

　　研究“正确”的决策是什么，而不能研究“能为人接受”的决策是什么。管理者在听取管理咨询建议时，应鼓励他人：“你不必为了使你的建议容易为我接受而想到折中”。

　　所谓折中，实际上有两种：第一种，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”；第二种，则可用所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明，“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送给对方更好”。

　　关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

　　考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

　　若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

　　决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。

　　军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。

　　自从电脑问世以来，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。

　　我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

《卓有成效的管理者》读书笔记7

　　一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，重视的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，重视的不但先天天赋、个人才能、个人魅力，更要重视后天的学习和提升。这样才能与公司共同成长和提升价值。

　　针对如何卓有成效，德鲁克明确提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效!下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

　　一、时间管理——善用时间

　　读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自身有限的时间。

　　正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自身的时间，也就是要了解自身的时间是怎么使用的，然后分析自身做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自身要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自身处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

　　二、绩效管理——讲求贡献

　　“有效的管理者一定要重视贡献，并懂得将自身的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的'管理者能超越自身有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自身的人生价值，这是因为他们重视贡献使自身拥有更高的视野，使自身成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自身的价值最大化。

　　三、人员管理——善用人才

　　德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分利用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自身所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。

　　四、工作管理——要事优先

　　德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，因此管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自身的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更有指导意义。他不但给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。

　　五、决策管理——有效决策

　　德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他明确提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：

　　首先是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;

　　第二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件;第三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受;

　　第四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;第五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

　　德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着很多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自身有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》读书笔记8

　　彼得德鲁克是继“科学管理之父”泰勒之后二十世纪管理学的又一位伟大的思想大师，作为现代组织管理理论的创始人，他的诸多作品流传至今，仍被许多大企业和组织的管理者用作指导组织管理和企业创新发展的指导原则。其中《卓有成效的管理者》一书著于上世纪六十年代，是德鲁克的主要研究精力从政治社会学转向组织管理学之后的又一管理学著作。

　　书中主要从卓有成效是可以学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥别人的长处、要事优先、决策的要素和有效的决策共7个方面阐述，最终得出管理者必须卓有成效的结论。

　　德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

　　总的来说，一位真正卓有成效的管理者，一般应当具有以下6个特征：

　　重视目标和绩效，只做正确的事情；

　　一次只做一件事情，并只做最重要的事情；

　　作为一名知识工作者，明白自己所能做出的贡献；

　　注重的是出色的绩效和正直的品格；

　　知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息；

　　只做有效的决策。

　　经过认真研读结合我的实际工作和个人认知，本文将从读书心得和实际工作体会结合的角度，从以下几个方面加以阐述。

　　1、德鲁克最先意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不同于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的概念”，管理的本质是为了提升效率并创造价值，组织管理理论的发展最终证实具有“高效组织”的企业得以在激烈的市场竞争中争得资源成为具备全球竞争能力的国际跨国公司。简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提升到的企业生存发展的核心高度。

　　作为启源设计院下属监理公司的一名普通管理者，所面对的环境属于知识密集型企业，管理的类型通常属于通过知识做出决策，并管理促进组织产生成果的知识工作者。然而知识工作者的产出是需要经过思考、设计、决策等无形的东西，很难被量化。因此根据德鲁克的理论可以得出三个新的衡量指标，即成果，主要有三个特征：首先成果能落地，知识工作者的产出只有付诸行动，才会发挥作用；其次成果有效率，如果一个管理规定在制定后半年才开始执行，可能就会失去其生效的最佳时机；最终成果需要作用于组织外部，停留在内部的只能叫成本。

　　然而现实中，往往也有一些困难阻碍管理者追求卓有成效的脚步，例如管理中难免存在一些受制于组织流程机制的制约，在我日常工作中，从事办公室管理事务时，时间比较碎片化且大部分“属于”别人，对于最重要的事情的处理偶尔感到精力不足。因此，学习如何掌握自己的时间提升效率对我是至关重要的。

　　2、善于利用有限的时间

　　相较于人力、物力、财力等各类资源，时间资源是最稀有的，它丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。但是任何工作又都需要耗费时间来完成，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

　　对此德鲁克提出了三个步骤：首先是要记录自己的时间，找到“时间都去哪儿”了，处理完某一个工作后就立刻记录，不能事后凭记忆补记；其次分析并进行系统的时间管理，找出哪些时间是不必这么花费的，那些不产生效益、浪费时间的事情，可以从日程表里删除。例如参与人员过多效率低下的会议、将常规工作放权交办下属，在解放自己的时间同时不影响办事效果，尽量消除浪费时间的活动；减少浪费别人的时间，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会，这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容；还要集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这里德鲁克提到了一个比较好的方法值得借鉴：作为管理者应该多问问下属，让大家一起想想：“到底我做了什么，浪费了你们的时间？”如果能够得到真话反馈，那管理则会更加有效。

　　这里我感触最深的是授权，其实授权并不是直接将自己的工作交给别人去做，否则容易引起同一件事情责任人和承办人不一致的情形。正确授权应该是，事情交给下属去做，但结果把控还是在自己手里。因此，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。这些都是管理的有效性的基础。

　　最后，还要给自己留出整块的时间做重要思考，留有余地，去做可能艰难但却比较重要的事。

　　3、注重边际贡献，要事第一，提升工作绩效

　　管理者的思维是要时刻警醒我“想做什么、有能力做什么、现在应该做什么”。管理的目的是为了提升效率。进一步细分，就是劳动生产率、组织效率和个人效率。

　　提升绩效的关键之一是重视贡献。“贡献”是即指对外部环境、社会资源也值对目标客户的直接贡献。管理格局不应仅受限于组织内部，考虑公司内部甚至部门得失，不大关心外部环境及市场的真正需求，只有重视贡献，才会凡事想到业主、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为甲方效益尽了最大的努力，才能达成互利双赢。有效的.管理者需要重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任，争取提升效率，以最小的成本获取更大的收益，使边际效益最大化。

　　聚焦有效的管理，永远集中在少数领域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德鲁克认为有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。当一大堆工作扑面而来的时候，还是要分清主次，有优先顺序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性势必会大打折扣。

　　德鲁克提出在提升工作绩效时主要考虑有三个主要方面的绩效：直接成果、企业价值的实现并树立企业的价值观、未来的人才储备并培养企业自己的人才，帮助企业持续生存。企业的直接成果是销售额和利润，针对监理公司的工作，就是为业主把好关、对建设工程的质量和全生命周期负责，以成果为核心的原则，能够保障在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为第一要务；价值的实现指的是社会效益，企业应为社会提供力所能及的服务；未来的人才开发可以始终保证企业后继有人，如果公司仅能维持今天的成就，而忽视未来的行业发展趋势，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的市场竞争环境中生存。

　　对个人而言，我认为在处理日常工作时也应时刻保持要事第一的法则，要事就是管理者必须做的事情。“要事优先”的两个原则是：第一、摆脱不再具有价值的过去。经常检讨工作计划，不断问自己“这件事情还有继续做的价值吗”，如若不是非办不可就放弃，把人力资源转移到其他有价值的事情上。第二、掌握正确的优先顺序。做重要的事，而不是紧迫的事。重要的工作瞄准了未来，紧迫的工作是应付过去。

　　4、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

　　德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身应从组织需要出发，承担自身发展和工作安排的责任。

　　企业或部门的发展不单单依赖于凤毛麟角的天才。考察一个部门是否优秀，要看其能否能使普通员工取得比其单个叠加看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。部门的组织任务还在于使其成员的缺点最好能相抵消，这其中包括了发挥自己的长处、用领导的长处、用同事的长处以及使用下属的长处。这其中，另我觉得较为新颖的是德鲁克先生特别提出了管理上司的理念。

　　管理上司并不是要挑战领导的权威，而是形成对领导的影响力，以便寻求更多的配合与资源协调，此时需要充分考虑自己的领导取得的成就，需要什么帮助，又如何发挥他的长处？管理上司要做到三点：不勉强、不抱怨、不改变。

　　管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，将每一个人的长处都发挥到极致，使他们的短处无关紧要，使其相互信任组织里的每一个人，最终实现组织绩效的最大化，而不是仅仅依靠个人。管理的最高境界是“无为而治”，要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。

　　自我管理的前提，是管理者能够用人所长。善于发挥领导的长处、挖掘出每个部属的长处，看到下属的闪光点，善于用其所长为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；于此同时还要针对其个人弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。专注于发挥自己的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方；同时也要尽可能少把精力浪费在那些自己不擅长或不能胜任的领域上，毕竟从“0”开始要比从一流到卓越需要付出更多的努力。

　　就个人而言，我认为对自身的自我管理也尤其重要。学会自我发展，对自己有深刻的认识，不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，才能真正做到卓尔不群。在未来的职业生涯中我保持着高度的警觉和投入，得明白自己应该擅长什么样儿的工作，目前，某些情况下我只知道自己不擅长从事某项工作，然而，要提升工作的绩效，成为高效的管理者，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作很难达到目的或取得成果，且更不用说那些自己根本干不了的事情，因此我还需要知己所长，才能知己所属努力培养个人兴趣和职业发展的结合点。

　　实际上，今天的公司并不怎么管员工的职业发展，作为知识工作者必须成为自己的主宰者，清楚何时需要改变发展道路，并在今后的职业生涯中不断努力、干出实绩。德鲁克说：“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能够用自己的真诚与信任，点燃他人的梦想，成就组织更美好的明天。

　　5、培养有效决策的能力

　　德鲁克在书中阐述，管理者的角色复杂、任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，并不做太多的决策，但做出的决策都是重大的决策。做的必须是是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤：首先要判断是否需要做出决策；其次对需要决策的问题进行分类并界定对组织内外的影响范围，判断什么是正确的，弄清事实真相，把握问题根源，才能以最少成本，做出正确的决策；而后让别人接受决策；再将其转化为行动，并用实际结果检验决策；最后归纳总结分析得失为提升下一次的管理风险抵御能力做好准备。

　　老好人不会是好的管理者，有效的决策往往是力排众议，而不是在“众口一词”的基础上做成的。比如杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线，背负着巨大的压力，不成功便成仁，如果始终跟群众路线保持一致，那么必然把车开到沟里去。

　　6、取得成效的关键还是要深入企业实际，执行力至关重要

　　事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

　　加强执行力建设，刀锋直指“不作为、少作为、慢作为”现象。比如，以往要求基层单位报方案、拟计划，不少单位总是拖拖拉拉，慢慢腾腾。这种“不作为、少作为、慢作为”不仅是态度问题，更是执行能力问题，它完全违背了执行力建设的宗旨，是必须彻底摒弃和消灭的。为了彻底改变这种陋习，公司各级管理人员结合企业自身状况查原因、开处方、打补丁，用苦口婆心的说教，用潜移默化的帮扶，用有的放矢的整治，努力“唤醒”那些在残酷的市场竞争中依然不在状态的人。

　　（一）加强执行力建设的理论学习

　　组织学习企业各项管理制度和管理规定，准确把握企业各项制度要求，并通过拓展学习《执行重在到位、关键在于落实》、《细节决定成败》、《执行力是训练出来的》等理论书籍，使员工做到学习有心得、有体会、有效果。

　　（二）注重执行力建设的活动实践

　　通过组织开展技术竞赛活动，把执行力建设的目标融入日常的工作和生产中，使执行力建设与日常工作紧密结合；把年度任务层层分解，明确到责任人，真正实现人人肩上有担子，人人身上有指标。很多时候，企业用工有了明确的目标，做事情才会有方向。很多情况下，员工的工作出现偏差本身就是目标不明确造成的。建立领导干部24小时值班制度，明确“干部在现场不能发现问题是失职，发现问题不会处理是不称职，发现问题不处理是渎职”。

　　（三）加大执行力建设的责任追究力度

　　广泛树立“马上就办，办就办好”的执行理念，使企业每一项制度、决策、部署都能深入贯彻、落到实处。同时，严格责任追究，建立健全严格的检查督办和责任追究制度，做到有问题必发现，一经发现必严查，一经查实必问责，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为。对存在的管理失职和执行不力等事件给予相应处罚。

　　（四）建立执行力建设的考核体系

　　以坚持奖罚公平、公正、公开为原则，开展季度考核工作。通过与奖金挂钩的方式，评价部门相互间合作意识情况、沟通协调情况，工作纪律情况、工作成效情况等。同时深化绩效考核，对年初制定的各项目标和指标的过程和结果进行整体评价和适当奖惩，充分调动管理人员的积极性和创造性。

　　（五）细化执行力建设岗位职责

　　通过“一岗双责”把各项工作目标细化到每一个工作人员，真正做到责任明确，任务清楚，执行到位。部分单位开展了履职履责宣誓活动，就如何在各自工作岗位更好地履职履责做出了庄严保证。各单位在执行过程中主要通过四个方面落实岗位职责，提高执行能力。持续推进全面预算，采用试点先行的方式，进一步完善全面预算体系与项目管理体制，加强预算执行的过程监督，加强目标执行结果考核，确保预算目标执行到位；生产进度方面，按照帮促后进项目、整改问题项目的原则，逐个项目进行细化部署，落实进度、质量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋习，突出签订各类合同协议的时效性和程序性，严格实行分包月结算制度，规避管理风险；强化设备物资管理，对物资设备管理问题进行针对性整改，突出设备物资计划的落实，使成本数据更加紧贴实际，真正做到系统管理“纵向到底”落实于现场；安全管理方面，加大惩处力度，将检查存在问题及时通报并责任到人、责令限时整改，对未整改或整改不到位的给予相应的惩罚。

　　（六）选树执行力建设学习典型

　　注重以正面的宣传和先进管理经验、事迹做典型引导，对在执行力建设年活动中开展优秀的项目部和先进个人及时选树，认真组织学习其在执行力建设活动中的先进经验和做法。

　　最后想说的一点是我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的思想也只是纸上谈兵。基层管理者的成长不是预先规划的，而是在知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，如何使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

　　以上是我读完《卓有成效的管理者》后一点心得体会，不足之处希望老师指正，谢谢！

《卓有成效的管理者》读书笔记9

　　我们都听过一句话，叫“磨刀不误砍柴工”，意思是要办成一件事，不一定要立即着手，而是先要进行一些筹划、进行可行性论证和步骤安排，做好充分准备，创造有利条件，这样会大大提高办事效率。现在我们讨论如何通过时间管理来提高有效性这件事本身，每个人都知道时间的重要性，因为时间是最稀有的资源，任何事情都是在时间的流逝中完成的，时间没有任何替代品，是特殊的不可或缺的。很多人做过很多时间管理方面的尝试，做各种各样的计划，希望自己在某个时间做某些事，以此来提高的自己的效率，但实际上这都是本末倒置了。

　　计划大多数都是无用的，俗话说计划赶不上变化，规划到未来的事情，百分之八九十都会被打扰而无法完成。越是详细具体的计划越难以有效完成，所谓牵一发而动全身，某一点被打断后剩下的所有环节都会受影响。有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么消耗的。说到底，时间是无法管理的，时间对每个人来说都是公平的，能够管理的其实是你自己。

　　讨论时间的利用和管理，本质上谈的还是人的自我管理。大家首先反思一下，自己平时的做事习惯和方式，你的'作息规律，你的精神状态，你工作处理事情时的心态或态度，剖析一下自己注意力集中的时刻。同时要树立这样的一种意识，那就是时间管理或自我管理不是一劳永逸的，一切事物都是在动态的变化中的，当你效率低下时是一种调整方式，当你的效率逐渐提高时又是一种新的模式等等。要牢记自己的活动在耗费时间，你的生命在流逝，时刻保持一种认真的态度在时间流逝过程中提高其生命的意义。

　　今天的总结就是，重视时间管理并不代表做计划，重要的是了解自己每天做的事情及习惯方式，对自我进行管理，且这是一件需要长久坚持下去的理念。随后会给大家介绍一下德鲁克关于时间管理的一些具体建议。

《卓有成效的管理者》读书笔记10

　　管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

　　本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

　　（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

　　（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。

　　（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

　　（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

　　（5）他知道增进沟通的重要性；

　　他有选择性地搜集所需要的信息。

　　（6）他只做有效的决策。通过这几个特征，我认有以下几点：

　　首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。

　　其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的.见解和解决方案！因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

　　《卓有成效的管理者》告诉我们，一群平凡人能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

《卓有成效的管理者》读书笔记11

　　一、要用人所长

　　管理者要运用人的长处，面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。

　　一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。

　　有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。

　　有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是“他贡献了什么？”他们从来不问“他不能做什么”，他们问的是“他能做些什么？“所以在用人时，他们用得都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

　　真正“苟求的上司“总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苟求”他做些什么。过多的考虑人的短处，会影响到组织实现自己的目标。

　　卓有成效的管理者怎么用人，有４个原则：

　　1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织

　　2、职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

　　3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

　　4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时，必须忍人之所短。

　　用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。他应该协助下属得到应有的发展。

　　二、如何管理上司

　　卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处。

　　要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。若能从上司的'长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总是强调上司的短处，那就象上司强调下属的短处一样，结果将一无所长。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么他需要我完成什么？”至于上司不能做什么，就不必细究了。

　　有效的管理者会设法套出上司的某种态度和某种习惯，而向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重缓急，更重要的是陈述的先后顺序。如上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易发挥其所长。

　　管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

《卓有成效的管理者》读书笔记12

　　德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：（1）自己的时间不由自己控制（2）忙于日常事务（3）有效性通过别人得以实现（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。

　　德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。

　　诊断时间的三种方式：（1）找出根本没有必要做的事情（2）找出可以请人代劳的事情（3）找出自己浪费他人时间的事情。

　　浪费时间的因素：（1）缺乏制度和远见（2）人员过多（3）组织不健全，表现为会议过多。（4）信息功能不健全。

　　如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。

　　贡献的有效性，表现在3个方面：（1）自己工作的内容、水准和影响（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。

　　只有外部世界，才是产生成果的地方。

　　一般机构对成效的要求表现在3个方面：（1）直接成果（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认（3）培养未来所需要的人才。

　　管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。

　　有效的人际关系的要素：（1）互相沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人。

　　才干越高的人，其缺点往往也越多。

　　世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。

　　因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。

　　能建立起第一流经营体制的'管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。

　　有效管理者用人之道：（1）职位不能责备求全（2）职位要求严格，涵盖广泛（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。

　　做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。

　　确定事情优先级顺序的原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看困难（3）选择自己的方向而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

《卓有成效的管理者》读书笔记13

　　最近对管理类的书比较有兴趣，向朋友问了一圈，推荐了各种各样的书都有。我觉得目前有一本就特别适合，这本书就是《卓有成效的管理者》。

　　首先我知道什么是管理者，管理者是能凭借职位和知识，对组织有贡献的责任;能实质影响组织营业能力及达成目的的人。因为管理者并不简单，管理是一门非常有学问的东西。

　　作为管理者其实也会面临很多问题。一个组织决不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自身的贡献，才能算有所成就。作为管理者经常会面临时间不属于自身，很容易局限于组织内部等问题，管理者自身要努力与外界保持联系。

　　《卓有成效的管理者》认为时间是一种特殊的资源，要掌握好时间安排，必须做到，记录，管理，安排时间的能力。明白那些事情根本不必做，哪些事情可以让别人代做。然后分析浪费时间的原因。在管理团队时要懂得相互沟通，增多团队合作，懂得自我发展，适当培养他人。管理者不是用来投主管之锁好。他们知道，一个红得发紫的女明星能有票房，让她发脾气又有什么关系。

　　作者认为有效的管理者不会问：“他能跟我合得来吗?”他问的`是：“他贡献了什么”。另外管理者需要做决策，那就应该清楚的知道什么事情应该做，什么事情不应该做。遇到问题要分析问题的原因，找出根本问题，然后解决这些问题。

　　通过这本书，我明白了一个优秀的管理者应该要具备沟通的能力和冷静的处理事情的能力。这是一本好书，对我们很有帮助。

《卓有成效的管理者》读书笔记14

　　《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得？德鲁克的大作。作为一名企业管理者，合卷沉思，受益匪浅。

　　从个人角度我们应该学会管理自己、管理生活，作为企业领导者我们应该学会管理他人、管理团队，所以无论生活还是工作都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得？德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。并指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须有个着重点：时间、要事、贡献、优势、决策。

　　一善用时间

　　诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要取的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得？德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。没有时间是最可笑的借口，当一个人能够有效的掌握和安排自己的时间的时候，他就能从容的应付各种事情。

　　通过阅读彼得？德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用：记录时间支出，掌握时间动向；砍掉低效率时间，对浪费时间说不。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。其次，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。最后，形成时间概念和时间感觉，有效提高时间利用率。

　　二要事优先

　　“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做”

　　要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的'“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。事务轻重先后的选择，事实上是一种利益衡量，一言以蔽之，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。

　　三着眼贡献

　　“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。”

　　作为一名企业管理者，首先要做到两重视：一是目标、二是绩效。做到了两重视，才能做出正确的事。其次要适应与自己所处的环境，让自己的只是发挥效果。再次要做到自我提问反思，达到自我提高。最后作为一名管理者要做好沟通、协作、向他人学习、帮助他人提高，使自己的贡献加上他人的贡献达到质变，达到更有意义的改变。

　　着眼于贡献，有助于收获良师益友，更加有效的做出切实的成果，完成远大的目标。

　　四聚焦优势

　　人无完人，金无足赤，但长袖善舞，多钱善贾，适才适所就能发挥个人最大的价值“要用人所长：择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。”

　　卓有成效的管理者究竟该如何用人，下面四个原则：

　　1不会将职位设计成只有上帝才能胜任

　　2合理的职位，是对具有才干的人的挑战。可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。职位的要求往往会随着情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然之间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要

　　3先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位

　　4容忍人之所短，用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

　　五有效决策

　　决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的，事件本身并非事实。作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。决策的前提，是搜集事实信息，事实是决策的依据，决策就是要主观利益和客观事实想符合，以最大限度的使客观事实来实现主观利益，因而，对于个人见解和反面意见，都要进行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途径。

　　作为一名企业领导者，合理分配时间，做事考虑轻重缓急；养成不急不躁的心理，顾全局，考虑长远利益；拥有有一颗包容心，让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持有效决策，成为一名可以乘风破浪的企业“舵手”，才是卓越之道。